Normas. Com vocês, o modelo da COPC!
Fonte: Revista Cliente SA - Edição nº 42 - Ano 4 - Setembro/2005
Fonte: Revista Cliente SA - Edição nº 42 - Ano 4 - Setembro/2005
O modelo mundial nasceu de exigências de empresas como Microsoft, Motorola, Dell, Amex e Novell. Agora, começa a ser introduzida no Brasil, após tornar-se exigência internacional.
Um contact center acima da média de mercado, com práticas operacionais world class, custos até 40% menores, mesmo com uma performance cada vez mais satisfatória em relação ao consumidor final. Essas eram as promessas com a implantação do modelo de gestão COPC, desde a criação de suas regras em 1995 e sua chegada ao Brasil em 2002. Como uma das vertentes basilares para a auto-regulamentação do mercado de relacionamento com o cliente, as normas COPC já permitem que se vislumbrem agora seus primeiros resultados práticos no país.
No afã das discussões sobre normas, no Brasil, a Revista Cliente S/A ouviu algumas empresas já certificadas, no intuito de comparar eventuais melhorias estratégicas e operacionais com a implantação das normas. A Teleperformance Brasil, por exemplo, pioneira na aquisição dessa metodologia de gestão de contact centers em solo brasileiro, garante que houve melhorias em diversos processos operacionais em decorrência da implementação de práticas aderentes a essa normatização.
De acordo com Vladimir Valladares: "para gerenciar essas melhorias e os avanços na implementação do nosso Sistema de Gestão de Performance, utilizamos dois indicadores que demonstram a evolução dos resultados operacionais: um refere-se aos objetivos atingidos e o outro aos indicadores com clara tendência de melhora. Com base neste acompanhamento, citamos duas centrais com destaque na melhoria de seus resultados. Uma delas, voltadas para o setor financeiro, nos primeiros 4 meses de aplicação da nossa metodologia de Melhoria de Processos, subiu de 25% de métricas com clara tendência de melhora para 76% e passou de 36% para 66% de objetivos atingidos. Numa outra central, em 6 meses de adoção efetiva da COPC como base para o gerenciamento operacional, passamos de 50% para 86% de objetivos atingidos e de 18% para 45% de métricas com tendência positiva".
Nos casos de adoções mais recentes aos parâmetros da certificação, como o da SKY Brasil, maior operadora de TV por assinatura via satélite na América Latina, ao iniciar a implantação de algumas práticas em abril do ano passado, começaram redefinindo e controlando as métricas estratégicas para atingir níveis satisfatórios de serviço. De acordo com Daniela Gruttola, foi alterada a forma de acompanhamento do tempo de atendimento. "Antes controlava-se apenas o tempo falado com o cliente (TMA) e, após a implementação começamos a medir o AHT (average handling time) que abrange o tempo falado, mais as pausas de retenção e as pausas para pós-atendimento".
Novos relatórios foram desenvolvidos por essa gestão da metodologia na SKY com o intuito de reduzir o tempo de atendimento (AHT) e aumentar a precisão das chamadas através da revisão do modelo de monitoria. Um dos resultados operacionais mais visíveis, salienta Daniela, foi a mudança no papel do supervisor, que passou a ficar mais tempo focado no desenvolvimento de sua equipe. A operação passou então a controlar tempo de atendimento - o que não era uma prática até então, pois se acreditava que esse controle podia afetar a qualidade das ligações e conseqüentemente a satisfação do cliente.
A executiva da Sky cita, também, como outra melhoria operacional possibilitada na nova metodologia, a mudança do modelo de atendimento. "Adotávamos um sistema de atendimento multiskill e passamos para o modelo monoskilI, propiciando um maior controle da operação".
Já na EDS Brasil, caso ainda mais recente de adesão à Certificação COPC, não há, por enquanto, números para comparação em termos de resultados operacionais. "As métricas foram implementadas muito recentemente, porém já é bastante perceptível a visibilidade que temos da operação com as métricas que estão sendo coletadas", assegura Fábio Moura, diretor.
A questão custo - Baseando-se em melhorias de TMA, a redução de custos pode chegar, no caso da EDS Brasil, a 8%, embora naquela organização essa quantificação esteja em estágio de business case. Entretanto, as estatísticas apontam que, enquanto a SKY já colhe uma média de 20% de diminuição no AHT, a Teleperformance Brasil menciona um impacto direto em custos, em uma das operações certificadas. Após 4 meses de análises e ações contínuas, foi constatada a redução do TMA de 03:46 para 02:53. Em uma operação de vendas (receptiva), que já contava com um TMA baixo para a atividade, após 5 meses de ações integradas de diversas áreas da empresa como TI, RH, Qualidade e Planejamento, o TMA foi diminuído de 01:25 para 01:10.
"Embora a diferença possa parecer não muito significativa, aprende-se com os exercícios de melhoria que nos menores TMAs estão os maiores desafios e, conseqüentemente, as maiores vitórias", explica Vladimir Valladares, acrescentando que houve também reduções de rechamadas. Em relação ao FCR - First Call Resolution, nas três operações onde houve a coleta desta métrica, foi identificada uma melhora de aproximadamente 4% a 5% após três meses da sua implementação. Esses percentuais subiram de 80% para 85%, 76% para 80% e 87% para 91%. na utilização mais adequada dos operadores.
"A métrica de ‘Utilização dos Agentes’ é uma das que mais nos impressionaram positivamente quanto à sua evolução", salienta o executivo. "Temos na Teleperformance uma meta 88% padronizada para todas as operações. Após quatro meses de controle, análise e ação sobre os resultados apontados, tivemos uma operação subindo de 69% para 91% e outra operação, ambas SAC, passando de 79% para 89%", acrescenta.
Já a EDS Brasil tem a previsão de alcançar 2,53% de economia em custos com o menor número de rechamadas, medida que ainda não pôde ser efetuada na SKY. Já quanto à utilização mais adequada dos operadores, a EDS espera alcançar um enxugamento de 30% enquanto na SKY, com aquela alteração da topologia para monoskill, melhorou a precisão dos prognósticos de escala da operação.
A satisfação dos clientes - Enquanto na EDS ainda não houve tempo hábil para mensurar o grau de satisfação da base de clientes, na SKY foi feita apenas uma pesquisa com cliente em 2004, registrando um aumento de 4.7 pontos percentuais em relação à pesquisa realizada no ano anterior. Já na Teleperformance, é realizado semestralmente um ciclo de pesquisas de satisfação para avaliar a percepção dos clientes. O objetivo de 80% Top 2 Box (soma das respostas "satisfeito" e "muito satisfeito"), atingido nas últimas pesquisas, foi elevado para 85% neste ano, visando estimular a busca por patamares superiores de satisfação.
De acordo com Vladimir Valladares, no último ciclo de pesquisas, em um dos clientes cuja operação havia ingressado recentemente no escopo da COPC, "obtivemos um crescimento de 43% em sua satisfação, comparado ao resultado da pesquisa do ano anterior. Ainda segundo ele, algumas métricas como Qualidade, Precisão, Erros Fatais, Queixas e Satisfação já estão diretamente relacionadas com a satisfação dos usuários finais e dos clientes. "O que percebemos é que o conceito de Qualidade varia muito entre as empresas. A meta de TMA pode ser vista por um como fator custo, mas para outro é fundamental para a satisfação de seus clientes que esperam um atendimento preciso e ágil".
Já segundo Daniela Gruttola, da SKY, a metodologia COPC recomenda que a organização quantifique tanto a satisfação/insatisfação "global" quanto a "por atributo" (velocidade de resposta, precisão das chamadas, pontualidade dos relatórios). Essa satisfação deve ser medida no mínimo mensalmente. Para garantir que a expectativa do cliente esteja alinhada às metas da operação, algumas métricas são correlacionadas ao resultado das pesquisas. A pesquisa é correlacionada com os itens de monitoria a velocidade de resposta vs satisfação do cliente, AHT versus satisfação do cliente.
Quanto à elevação da capacidade analítica dos profissionais diretamente ligados às operações, Vladimir aponta que se trata de fator crítico para a evolução da performance do contact center. E, conseqüentemente, para o êxito na implementação da COPC.
Reflexo no business - Para algumas das organizações certificadas, foi necessário algum investimento em tecnologia. Mas o executivo da Teleperformance faz questão de destacar que o maior desafio é no componente humano. Principalmente no que tange à consolidação de uma cultura nova de balizar as tomadas de decisões em cima de indicadores tabulados. E exemplifica, pelo acompanhamento dos resultados do negócio, que já houve uma redução de 2,4% no absenteísmo de uma grande operação após 3 meses, readequando-a ao patamar meta de 3% adotado pela Teleperformance. "Nos índices de Qualidade, dentro do período médio de 3 a 4 meses para uma curva de melhoria, alavancamos os índices de 92% para 97% num cliente e de 87% para 96% em outro, em ambos os casos ultrapassando a nossa meta corporativa de 95% e o benchmark que utilizamos".
Além do foco total na satisfação dos clientes e dos usuários finais, a norma possui alguns requisitos que exigem o estabelecimento de objetivos estratégicos anuais nos quais devem estar obrigatoriamente contempladas metas financeiras e não-financeiras, que garantirão aos acionistas os índices de rentabilidade esperados, diz Vladimir Valladares, complementando: "No período de quatro meses, saltamos de uma taxa de conversão de 45% para 56%. Numa outra operação de vendas, com ações similares às descritas anteriormente durante 3 meses, o índice de contatos úteis saiu de 13% para 19%.
Por sua vez, Daniela, da Sky, conta que, na área de televendas, o resultado prático observado durante a implantação do novo modelo de monitoria foi a redução das ligações de pós-venda. "Isso foi possível devido a melhora na precisão das chamadas de vendas. E essa redução possibilitou um aumento da capacidade de atendimento para vendas", concluiu.
Afinal, como está desenhado o modelo?
A metodologia de gestão de performance COPC nasceu nos Estados Unidos e reúne as melhores práticas de gestão e treinamento para operações de serviço centradas no cliente. A COPC, sigla de Customer Operation Performance Center, tem entre os principais componentes de sua metodologia a Norma COPC-2000, que foi desenvolvida em 1996 com base nos critérios do "Prêmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige", americano. O desenvolvimento da Norma COPC-2000 foi feito por compradores, provedores e executivos responsáveis pela gestão operacional de operações de serviços centrados no cliente, com a participação das principais empresas líderes envolvidas no setor.
A Norma COPC-2000 teve os critérios da Malcolm Baldrige adaptado às necessidades da indústria, entre outros, dando maior ênfase nos resultados, medidas e processos mais significativos para os provedores e seus clientes e usuários finais. Ela agrega, a partir de outras normas internacionais, componentes que reproduzem melhor os enfoques práticos da melhoria da performance.
Após ter passado por uma quarta revisão fundamental, a norma encontra-se na versão 3.4. Desde janeiro de 2005, é gerida pelo atual Comitê de Normalização, do qual participam as seguintes organizações: CentreLink (Centro de contato do governo australiano), ClientLogic, Convergys e TransWork (indiana), provedores externos de centro de contato, General Motors, Japanese User Group, L.L.Bean, de vendas atacadistas por catálogos, Microsoft, Motorola, Healthnow, Lenovo Group, Harris Corporation e International SOS. Este comitê reúne-se duas vezes por ano.
Atualmente, há centros de contato certificados com a Norma COPC-2000 em 12 países e a COPC possui escritórios em nove deles, um dos quais o Brasil. A norma está traduzida para francês, alemão, espanhol, português, japonês e mandarim, além do inglês, e possui usuários em 35 países.
No México, América Central, Caribe e América do Sul, a Kenwin - COPC Implementation Partner tem licença exclusiva para sua implementação. A empresa presta consultoria em processos de melhorias e, atualmente, é a única empresa autorizada a prestar serviços relacionados à metodologia. Seus serviços incluem avaliação diagnóstica, consultoria para a melhora de performance, auditoria de certificação da Norma COPC-2000, avaliação e gestão de provedores de serviços de contatos com clientes, capacitação e coaching. O country manager no Brasil, Carlos Granado, é coordenador registrado COPC-2000 certificado pela COPC EUA.
No afã das discussões sobre normas, no Brasil, a Revista Cliente S/A ouviu algumas empresas já certificadas, no intuito de comparar eventuais melhorias estratégicas e operacionais com a implantação das normas. A Teleperformance Brasil, por exemplo, pioneira na aquisição dessa metodologia de gestão de contact centers em solo brasileiro, garante que houve melhorias em diversos processos operacionais em decorrência da implementação de práticas aderentes a essa normatização.
De acordo com Vladimir Valladares: "para gerenciar essas melhorias e os avanços na implementação do nosso Sistema de Gestão de Performance, utilizamos dois indicadores que demonstram a evolução dos resultados operacionais: um refere-se aos objetivos atingidos e o outro aos indicadores com clara tendência de melhora. Com base neste acompanhamento, citamos duas centrais com destaque na melhoria de seus resultados. Uma delas, voltadas para o setor financeiro, nos primeiros 4 meses de aplicação da nossa metodologia de Melhoria de Processos, subiu de 25% de métricas com clara tendência de melhora para 76% e passou de 36% para 66% de objetivos atingidos. Numa outra central, em 6 meses de adoção efetiva da COPC como base para o gerenciamento operacional, passamos de 50% para 86% de objetivos atingidos e de 18% para 45% de métricas com tendência positiva".
Nos casos de adoções mais recentes aos parâmetros da certificação, como o da SKY Brasil, maior operadora de TV por assinatura via satélite na América Latina, ao iniciar a implantação de algumas práticas em abril do ano passado, começaram redefinindo e controlando as métricas estratégicas para atingir níveis satisfatórios de serviço. De acordo com Daniela Gruttola, foi alterada a forma de acompanhamento do tempo de atendimento. "Antes controlava-se apenas o tempo falado com o cliente (TMA) e, após a implementação começamos a medir o AHT (average handling time) que abrange o tempo falado, mais as pausas de retenção e as pausas para pós-atendimento".
Novos relatórios foram desenvolvidos por essa gestão da metodologia na SKY com o intuito de reduzir o tempo de atendimento (AHT) e aumentar a precisão das chamadas através da revisão do modelo de monitoria. Um dos resultados operacionais mais visíveis, salienta Daniela, foi a mudança no papel do supervisor, que passou a ficar mais tempo focado no desenvolvimento de sua equipe. A operação passou então a controlar tempo de atendimento - o que não era uma prática até então, pois se acreditava que esse controle podia afetar a qualidade das ligações e conseqüentemente a satisfação do cliente.
A executiva da Sky cita, também, como outra melhoria operacional possibilitada na nova metodologia, a mudança do modelo de atendimento. "Adotávamos um sistema de atendimento multiskill e passamos para o modelo monoskilI, propiciando um maior controle da operação".
Já na EDS Brasil, caso ainda mais recente de adesão à Certificação COPC, não há, por enquanto, números para comparação em termos de resultados operacionais. "As métricas foram implementadas muito recentemente, porém já é bastante perceptível a visibilidade que temos da operação com as métricas que estão sendo coletadas", assegura Fábio Moura, diretor.
A questão custo - Baseando-se em melhorias de TMA, a redução de custos pode chegar, no caso da EDS Brasil, a 8%, embora naquela organização essa quantificação esteja em estágio de business case. Entretanto, as estatísticas apontam que, enquanto a SKY já colhe uma média de 20% de diminuição no AHT, a Teleperformance Brasil menciona um impacto direto em custos, em uma das operações certificadas. Após 4 meses de análises e ações contínuas, foi constatada a redução do TMA de 03:46 para 02:53. Em uma operação de vendas (receptiva), que já contava com um TMA baixo para a atividade, após 5 meses de ações integradas de diversas áreas da empresa como TI, RH, Qualidade e Planejamento, o TMA foi diminuído de 01:25 para 01:10.
"Embora a diferença possa parecer não muito significativa, aprende-se com os exercícios de melhoria que nos menores TMAs estão os maiores desafios e, conseqüentemente, as maiores vitórias", explica Vladimir Valladares, acrescentando que houve também reduções de rechamadas. Em relação ao FCR - First Call Resolution, nas três operações onde houve a coleta desta métrica, foi identificada uma melhora de aproximadamente 4% a 5% após três meses da sua implementação. Esses percentuais subiram de 80% para 85%, 76% para 80% e 87% para 91%. na utilização mais adequada dos operadores.
"A métrica de ‘Utilização dos Agentes’ é uma das que mais nos impressionaram positivamente quanto à sua evolução", salienta o executivo. "Temos na Teleperformance uma meta 88% padronizada para todas as operações. Após quatro meses de controle, análise e ação sobre os resultados apontados, tivemos uma operação subindo de 69% para 91% e outra operação, ambas SAC, passando de 79% para 89%", acrescenta.
Já a EDS Brasil tem a previsão de alcançar 2,53% de economia em custos com o menor número de rechamadas, medida que ainda não pôde ser efetuada na SKY. Já quanto à utilização mais adequada dos operadores, a EDS espera alcançar um enxugamento de 30% enquanto na SKY, com aquela alteração da topologia para monoskill, melhorou a precisão dos prognósticos de escala da operação.
A satisfação dos clientes - Enquanto na EDS ainda não houve tempo hábil para mensurar o grau de satisfação da base de clientes, na SKY foi feita apenas uma pesquisa com cliente em 2004, registrando um aumento de 4.7 pontos percentuais em relação à pesquisa realizada no ano anterior. Já na Teleperformance, é realizado semestralmente um ciclo de pesquisas de satisfação para avaliar a percepção dos clientes. O objetivo de 80% Top 2 Box (soma das respostas "satisfeito" e "muito satisfeito"), atingido nas últimas pesquisas, foi elevado para 85% neste ano, visando estimular a busca por patamares superiores de satisfação.
De acordo com Vladimir Valladares, no último ciclo de pesquisas, em um dos clientes cuja operação havia ingressado recentemente no escopo da COPC, "obtivemos um crescimento de 43% em sua satisfação, comparado ao resultado da pesquisa do ano anterior. Ainda segundo ele, algumas métricas como Qualidade, Precisão, Erros Fatais, Queixas e Satisfação já estão diretamente relacionadas com a satisfação dos usuários finais e dos clientes. "O que percebemos é que o conceito de Qualidade varia muito entre as empresas. A meta de TMA pode ser vista por um como fator custo, mas para outro é fundamental para a satisfação de seus clientes que esperam um atendimento preciso e ágil".
Já segundo Daniela Gruttola, da SKY, a metodologia COPC recomenda que a organização quantifique tanto a satisfação/insatisfação "global" quanto a "por atributo" (velocidade de resposta, precisão das chamadas, pontualidade dos relatórios). Essa satisfação deve ser medida no mínimo mensalmente. Para garantir que a expectativa do cliente esteja alinhada às metas da operação, algumas métricas são correlacionadas ao resultado das pesquisas. A pesquisa é correlacionada com os itens de monitoria a velocidade de resposta vs satisfação do cliente, AHT versus satisfação do cliente.
Quanto à elevação da capacidade analítica dos profissionais diretamente ligados às operações, Vladimir aponta que se trata de fator crítico para a evolução da performance do contact center. E, conseqüentemente, para o êxito na implementação da COPC.
Reflexo no business - Para algumas das organizações certificadas, foi necessário algum investimento em tecnologia. Mas o executivo da Teleperformance faz questão de destacar que o maior desafio é no componente humano. Principalmente no que tange à consolidação de uma cultura nova de balizar as tomadas de decisões em cima de indicadores tabulados. E exemplifica, pelo acompanhamento dos resultados do negócio, que já houve uma redução de 2,4% no absenteísmo de uma grande operação após 3 meses, readequando-a ao patamar meta de 3% adotado pela Teleperformance. "Nos índices de Qualidade, dentro do período médio de 3 a 4 meses para uma curva de melhoria, alavancamos os índices de 92% para 97% num cliente e de 87% para 96% em outro, em ambos os casos ultrapassando a nossa meta corporativa de 95% e o benchmark que utilizamos".
Além do foco total na satisfação dos clientes e dos usuários finais, a norma possui alguns requisitos que exigem o estabelecimento de objetivos estratégicos anuais nos quais devem estar obrigatoriamente contempladas metas financeiras e não-financeiras, que garantirão aos acionistas os índices de rentabilidade esperados, diz Vladimir Valladares, complementando: "No período de quatro meses, saltamos de uma taxa de conversão de 45% para 56%. Numa outra operação de vendas, com ações similares às descritas anteriormente durante 3 meses, o índice de contatos úteis saiu de 13% para 19%.
Por sua vez, Daniela, da Sky, conta que, na área de televendas, o resultado prático observado durante a implantação do novo modelo de monitoria foi a redução das ligações de pós-venda. "Isso foi possível devido a melhora na precisão das chamadas de vendas. E essa redução possibilitou um aumento da capacidade de atendimento para vendas", concluiu.
Afinal, como está desenhado o modelo?
A metodologia de gestão de performance COPC nasceu nos Estados Unidos e reúne as melhores práticas de gestão e treinamento para operações de serviço centradas no cliente. A COPC, sigla de Customer Operation Performance Center, tem entre os principais componentes de sua metodologia a Norma COPC-2000, que foi desenvolvida em 1996 com base nos critérios do "Prêmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige", americano. O desenvolvimento da Norma COPC-2000 foi feito por compradores, provedores e executivos responsáveis pela gestão operacional de operações de serviços centrados no cliente, com a participação das principais empresas líderes envolvidas no setor.
A Norma COPC-2000 teve os critérios da Malcolm Baldrige adaptado às necessidades da indústria, entre outros, dando maior ênfase nos resultados, medidas e processos mais significativos para os provedores e seus clientes e usuários finais. Ela agrega, a partir de outras normas internacionais, componentes que reproduzem melhor os enfoques práticos da melhoria da performance.
Após ter passado por uma quarta revisão fundamental, a norma encontra-se na versão 3.4. Desde janeiro de 2005, é gerida pelo atual Comitê de Normalização, do qual participam as seguintes organizações: CentreLink (Centro de contato do governo australiano), ClientLogic, Convergys e TransWork (indiana), provedores externos de centro de contato, General Motors, Japanese User Group, L.L.Bean, de vendas atacadistas por catálogos, Microsoft, Motorola, Healthnow, Lenovo Group, Harris Corporation e International SOS. Este comitê reúne-se duas vezes por ano.
Atualmente, há centros de contato certificados com a Norma COPC-2000 em 12 países e a COPC possui escritórios em nove deles, um dos quais o Brasil. A norma está traduzida para francês, alemão, espanhol, português, japonês e mandarim, além do inglês, e possui usuários em 35 países.
No México, América Central, Caribe e América do Sul, a Kenwin - COPC Implementation Partner tem licença exclusiva para sua implementação. A empresa presta consultoria em processos de melhorias e, atualmente, é a única empresa autorizada a prestar serviços relacionados à metodologia. Seus serviços incluem avaliação diagnóstica, consultoria para a melhora de performance, auditoria de certificação da Norma COPC-2000, avaliação e gestão de provedores de serviços de contatos com clientes, capacitação e coaching. O country manager no Brasil, Carlos Granado, é coordenador registrado COPC-2000 certificado pela COPC EUA.
Livros sobre Call Center
Vejam as duas publicações sobre Call Center que foram lançadas já há algum tempo pelo meu mestre Kendi Sakamoto (Kendi coordenou o 1º curso de graduação de Telemerketing e Relac. com Clientes do Brasil, da Universidade Anhanguera e conduz a TV Call Center na UOL).
Faltava no País uma obra que mostrasse como entrar e fazer carreira profissional nesse mercado. Assim justificam Kendi Sakamoto e Claudir Franciatto, profissionais que militam nessa área há anos, o lançamento de Alice no País do Contact Center, obra que aborda desde um panorama do surgimento e crescimento dos contact centers até os passos que devem ser dados na construção de uma bem-sucedida trajetória profissional no segmento. "Cada vez mais solidificado, sofisticado e eficaz, esse mercado cresce cerca de 10% ao ano - taxa muito superior à da economia no Brasil - e emprega centenas de milhares de pessoas, que já podem vislumbrar planos de carreira e oportunidades de profissionalização. Obras como essa, em que Kendi e Franciatto abordam os diversos temas relacionados ao setor de maneira clara, objetiva e descomplicada, colaboram para a divulgação, desmistificação e valorização do setor de telesserviços no Brasil, participando da construção efetiva e profissional dessa atividade." A opinião é de Topázio Silveira Neto, presidente da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), ao assinar o prefácio da obra.
Escrito em forma de diálogos e de fácil entendimento, além de enfocar a gênese dos contact centers no País - antes chamados de call centers, porque envolviam apenas o telefone - o livro apresenta as perspectivas desse mercado e orienta os leitores desde a elaboração de um currículo e estratégias de empregabilidade, até a descrição de atividades e cargos no setor.
Kendi Sakamoto tem experiência de mais de 30 anos no mercado de telecomunicações, operações de contact center, tendo atuado nas seguintes empresas: presidente da Secanp, diretor-comercial da Atento, gerente da American Express, gerente de negócios do Grupo Telebrás, sócio-diretor da Happy Few e diretor do Instituto de Engenharia.
Claudir Franciatto tem mais de 20 anos de experiência em Outplacement, Headhunting, Treinamento e Desenvolvimento. Ex-vice-presidente dos Grupos Catho e Manager. Autor de nove livros voltados para carreira profissional de executivos, motivação e atendimento ao cliente.
O Call Center do Dr. Hanz
Em O Call Center do Dr. Hanz, Sakamoto, Cunha e Franciatto evidenciam em que estágio de sofisticação se encontra essa que é uma das indústrias que mais crescem no mundo. Talvez perca apenas para a indústria do Turismo. Mas emprega muito mais gente, em termos proporcionais. O livro demonstra a riqueza de detalhes em que se tem de pensar quando se instala uma central de relacionamento nestes tempos mais que modernos e competitivos.Empresários, executivos, professores e estudantes podem agora se servir dessa obra de conteúdo inédito no País. E saber como se escolhe um local para montar a central, como se prepara a instalação e a complexidade de escolhas no momento de se definir com que tecnologia podemos contar para coloca-la em funcionamento com qualidade.
Diferente do que se costuma realizar em termos de obras técnicas, o livro foi construído de forma romanceada - tornando a leitura mais agradável e fluente - sem perder o fio da complexidade que significa a construção de um call center completo. Abrangendo desde os motivos para se contar com uma área de relacionamento com clientes dotada de alta tecnologia, passando pela escolha geográfica / estratégica, infra-estrutura, hardware e softwares de ponta, O Call Center do Dr. Hanz fornece elementos para estudos e aplicações práticas. Depois do comércio, a área que mais emprega hoje no País é a dos chamados contact centers. São as centrais de relacionamento com clientes que, agregando telefone, internet e fax, se responsabilizam pelo atendimento aos consumidores, às vendas por telefone, suporte técnico, etc. Já passa de 600 mil o número de pessoas que trabalham nessas centrais no Brasil, também chamadas de áreas de telesserviços, abrindo oportunidades, principalmente, para os jovens que procuram o primeiro emprego.
Dicas de Negociação por Telefone
Veja o video com um trecho do curso de Negociação da TV Quantum. Voltado aos vendedores de diversas áreas. Grande parte das dicas podem ser utilizadas e adaptadas ao telemarketing. Tem um capitulo específico para vendas por telefone, que serve para quebrar alguns mitos das equipes, principalmente dos novos colaboradores.
Aproveitem o conteúdo e boas vendas!
Jô Soares dá exemplos de atendimentos no Telemarketing
A Anatomia do Cliente
Quer saber como é o Cliente? Quer saber o que ele pensa? Quer saber o que ele sente? Olhe-se no espelho! Cliente é muito parecido com você. Mas não é igual.
“Trate o Cliente como você gostaria de ser tratado”, é uma das máximas em programas de treinamento. No entanto, parece que existe muita gente que, diante dessa afirmativa, parece ser sadomasoquista, tamanha a quantidade de “bordoadas” que desfere no Cliente.
Na realidade você deve tratar o Cliente como ELE acha que deve ser tratado. Isto requer um certo trabalho e preparação. Você terá de descobrir, e, para descobrir, esbanje cortesia, respeito, presteza, cordialidade e boa vontade. Para tratar com Clientes, tem de gostar de gente.
“Trate o Cliente como um Rei”. Mas parece que muitos atendentes e vendedores têm como única referência de rei o Luís XVI, que foi guilhotinado na Revolução Francesa! Não cortam literalmente a cabeça , mas “matam”, na mente do Cliente, a imagem da empresa ou do produto/serviço.
Qualidade, portanto, não é aquilo que pensamos ser e sim o que o Cliente diz que é. Você pode achar uma picanha suculenta o prato mais delicioso do mundo, mas seu Cliente pode ser vegetariano. E você precisa descobrir isso. Como? Perguntando. Observando. Pesquisando. Tendo boa vontade. Estando disposto. Tendo persistência. Tendo paciência. Estando tecnicamente preparado. Como? Querendo e conhecendo a ANATOMIA DO CLIENTE.
• A Mente
Olhe-se no espelho. Você verá uma cabeça. Nesta cabeça, existe uma mente. Somente através de uma prestação de serviços altamente qualificada, na mente do Cliente ficará fixada uma boa imagem de seu produto ou serviço, uma boa imagem da sua empresa. Além disso, quanto melhor for o seu atendimento, quanto mais disposição e boa vontade você demonstrar, o Cliente além de se lembrar de sua empresa, vai lembrar de você.
• Os Olhos
Nessa cabeça há dois olhos, que brilham ao refletir os sonhos e as imagens guardadas na mente. Esses olhos tudo percebem, estão atentos a todos os detalhes. Percebem a organização e limpeza do seu estabelecimento, percebem a ordenação e arrumação dos produtos, percebem a decoração e o lay-out de sua empresa. E estão atentos, também, à sua apresentação pessoal, à sua cordialidade, à sua disposição, ou não em bem lhe atender.
• Os Ouvidos
Nessa mesma cabeça há dois ouvidos, que recebem as suas argumentações e exposições de venda, e é através dessas palavras e de sua demonstração que irão tomar, ou não, a decisão de compra. Estes mesmos ouvidos registrarão a entonação da sua voz, se ela é suave ou agressiva, se ela demonstra boa vontade, respeito e atenção, ou se é mecânica, formal e sem emoção. Estes mesmos ouvidos são altamente sensíveis a comentários de terceiros sobre sua empresa, produto ou serviço. E os comentários podem ser positivos ou negativos, depende de você.
Uma coisa muito importante:
A exemplo do Cliente, você também tem dois ouvidos e uma só boca. Tenha a sensibilidade de usá-los na mesma proporção, ou seja, ouça mais do que fale, e você irá se tornar um grande vendedor.
• A Boca
Ainda nessa cabeça tem uma boca, que irá fornecer-lhe as informações com as quais você irá descobrir as necessidades do Cliente. Através das palavras você poderá oferecer o produto ou serviço que lhe seja adequado. Para isso você deverá estar habilitado, motivado e tecnicamente preparado para ouvir, prestar atenção e oferecer exatamente o que o Cliente procura e deseja. Não tome decisões pelo Cliente; ouça atentamente. Pergunte. Porém, a boca que lhe fornece informações tão importantes é a mesma boca que irá falar bem ou mal de sua empresa e isto dependerá não apenas da sua prestação de serviços, mas sim do atendimento como um todo. Para o Cliente não existe somente o atendente, o vendedor, o caixa, o empacotador, a entrega, a assistência técnica, o supervisor, o gerente, o produto ou serviço, ele vê a empresa como um todo, onde um falhar, todo o processo fica prejudicado. A empresa como um todo sofre as conseqüências.
Diante da concorrência altamente acirrada em todos os setores e da grande diversidade de opções à disposição, você e toda sua empresa devem se esmerar para que os comentários e as informações que saem da boca do Cliente sejam altamente favoráveis. Com o expressivo avanço das telecomunicações, a cada dia que passa, a propaganda boca a boca vem aumentando de importância. Pense nisso. Antigamente havia só o boca a boca e correspondência postal. Hoje, além destas, existem inúmeras outras formas de comunicação: telefone, celular, fax, cartas para jornais, revistas e televisão, “chats” na Internet, e-mail, WAP, etc. O efeito devastador da propaganda boca a boca aumentou sobremaneira.
Parece mentira, mas em pleno terceiro milênio, ainda existem empresas e profissionais que não se dão conta disso. Gastam fortunas em publicidade e propaganda para divulgar seus produtos/serviços e para atrair os consumidores, e não se preparam adequadamente para bem atender a demanda. A recente onda de produtos “maquiados” (redução de quantidade de produtos nas embalagens) provocou enérgica repulsa do mercado. Os consumidores se sentiram traídos. Infelizmente, outros graves acontecimentos nacionais e internacionais acabaram por ocupar os espaços nos noticiários, mas quem foi enganado, quem teve a relação de confiança abalada, não esquece.
• O Nariz
Você gosta de cheirinho de pão recém saído do forno? E de cheirinho de carro novo? E de bons perfumes? Pois é, entre os olhos e a boca, tem o nariz, outro poderoso aliado das vendas. Através do olfato, de bons aromas, de cheiros agradáveis, muitos negócios são alavancados e/ou concretizados. Se houver a possibilidade de você utilizar esse aliado, não vacile. E lembre-se: nós, seres humanos, temos sentidos bastante apurados, uns mais outros menos; e um odor que pode lhe ser agradável, pode não o ser para seu Cliente. Portanto, evite usar perfumes marcantes, tenha cuidado esmerado com sua higiene pessoal. Assuma, você também, a responsabilidade pela limpeza e organização de seu local de trabalho.
• As Mãos
Continuando nossa anatomia, chegamos às mãos. É através das mãos que o Cliente, pelo sentido do tato, irá manusear, experimentar o produto. Brasileiro gosta de ver, sentir, olhar, cheirar, tocar e é por isso que aqui no Brasil as vendas “virtuais” ainda não apresentaram a mesma evolução do que em outros países. Se for possível o seu Cliente tocar o produto, sentir a textura, o material, estabelecer comparações, proporcione a ele este momento. Isto é uma poderosa ferramenta de vendas. Não tenha preguiça de baixar todo o estoque, se for preciso. À medida que o Cliente for examinando o produto, esteja preparado para fornecer as argumentações e explicações necessárias. Colha a opinião do Cliente. Reconheça eventuais objeções e argumente para contorná-las. Fique atento a sinais de fechamento emitidos pelo Cliente (tem na cor amarela? Vocês aceitam cheque pré-datado? Vocês entregam em casa? Etc.). Lembre-se: a mesma mão que toca e examina o produto é a mão que irá pegar a carteira para efetuar o pagamento.
• As Pernas
Finalmente chegamos aos membros inferiores: as pernas. Essas pernas são as que irão conduzir o Cliente da casa dele até sua empresa. Todavia, essas mesmas pernas podem levar o Cliente à loja do lado, ao concorrente. A mente do Cliente, sua lembrança positiva, suas percepções visuais e auditivas, os comentários escutados e gravados na mente, tudo isso dará o comando às pernas para dirigir o Cliente até sua empresa. Hoje em dia, com todo o aparato tecnológico e com as facilidades disponíveis, quando o Cliente se dispõe a sair de casa e ir até sua empresa para adquirir produtos ou serviços, ele deve e merece ser tratado como o Rei que é.
• O Coração e a alma
Existe uma frase que está gravada, para sempre, na mente de todo e qualquer Cliente: “Quem não me ama, não me merece.” É comum vermos esforços de empresas e profissionais para conquistar a venda, e não o coração do Cliente. Cliente plenamente satisfeito compra, retorna e recomenda nosso estabelecimento. TORNA-SE UM ALIADO, UM VENDEDOR DE NOSSOS PRODUTOS E SERVIÇOS. ALIÁS, O MELHOR VENDEDOR QUE PODE EXISTIR.
Nosso propósito como Profissionais de Atendimento e Vendas deve ser um só: CONQUISTAR O CORAÇÃO DE NOSSO CLIENTE.
Isto somente será conseguido se estivermos plenamente preparados para tanto; se conhecermos a ANATOMIA DO CLIENTE e a importância de todos os órgãos e sentidos no ato da venda.
Mas assim como o Cliente tem no coração, na alma, seu ponto mais importante, você, meu amigo Profissional de Atendimento e Vendas, também o tem. Existem milhares de atendentes e vendedores que se dirigem a seu local de trabalho levando apenas pernas e braços; deixando a mente e o coração em casa. Trabalham desmotivados, indolentes, tristes. E isto tudo é percebido por seus Clientes. Não fazem mais nada, não se atualizam, desistem de estudar, de se aprimorar e, depois, ficam a queixar-se de tudo e de todos.
Olhe-se no espelho novamente. Pense. Fale com você mesmo. Olhe nos seus olhos. Ouça sua voz. Passe as pontas dos dedos em seus lábios e termine colocando as duas mãos sobre seu peito e reflita: Como está a minha anatomia? Está em condições de obter sucesso? Como está a minha motivação? Eu sou feliz com o que faço? Eu estou comprometido com meus anseios pessoais, com os objetivos de minha empresa e com meus Clientes? Eu estou convenientemente preparado para conhecer a ANATOMIA DO CLIENTE? Eu possuo as habilidades técnicas e motivacionais para conquistar o coração de meus Clientes?
Nos dias de hoje muito é investido para se oferecer a solução adequada a cada tipo de consumidor. São os programas de Gerenciamento das Relações com os Clientes (CRM), Marketing 1 to 1, etc. O propósito de cada um deles é conhecer o público-alvo e fornecer-lhe soluções adequadas às suas necessidades. Mas, mesmo com toda a tecnologia e o avanço das comunicações, nada substitui o velho, bom e decisivo contato pessoal. E você, meu amigo Profissional de Atendimento e Vendas, é o elemento-chave nesta questão.
Portanto, lembre-se: O Cliente é muito parecido com você, mas não é igual. Analise cuidadosamente o perfil dos consumidores da sua empresa, pesquise, se informe e procure oferecer soluções individualizadas.
Treine e se prepare à exaustão. Conheça o que você vende, qual é o seu mercado e como atuam seus concorrentes. Cada informação é extremamente importante. Comprometa-se com esta idéia.
Use a sua ANATOMIA e faça da ANATOMIA DO CLIENTE um grande aliado para o seu sucesso.
Fonte: REGO, João Carlos Boiczuk. A anatomia do cliente. Disponível em:. Acesso em: 24 maio 2007.
Mas assim como o Cliente tem no coração, na alma, seu ponto mais importante, você, meu amigo Profissional de Atendimento e Vendas, também o tem. Existem milhares de atendentes e vendedores que se dirigem a seu local de trabalho levando apenas pernas e braços; deixando a mente e o coração em casa. Trabalham desmotivados, indolentes, tristes. E isto tudo é percebido por seus Clientes. Não fazem mais nada, não se atualizam, desistem de estudar, de se aprimorar e, depois, ficam a queixar-se de tudo e de todos.
Olhe-se no espelho novamente. Pense. Fale com você mesmo. Olhe nos seus olhos. Ouça sua voz. Passe as pontas dos dedos em seus lábios e termine colocando as duas mãos sobre seu peito e reflita: Como está a minha anatomia? Está em condições de obter sucesso? Como está a minha motivação? Eu sou feliz com o que faço? Eu estou comprometido com meus anseios pessoais, com os objetivos de minha empresa e com meus Clientes? Eu estou convenientemente preparado para conhecer a ANATOMIA DO CLIENTE? Eu possuo as habilidades técnicas e motivacionais para conquistar o coração de meus Clientes?
Nos dias de hoje muito é investido para se oferecer a solução adequada a cada tipo de consumidor. São os programas de Gerenciamento das Relações com os Clientes (CRM), Marketing 1 to 1, etc. O propósito de cada um deles é conhecer o público-alvo e fornecer-lhe soluções adequadas às suas necessidades. Mas, mesmo com toda a tecnologia e o avanço das comunicações, nada substitui o velho, bom e decisivo contato pessoal. E você, meu amigo Profissional de Atendimento e Vendas, é o elemento-chave nesta questão.
Portanto, lembre-se: O Cliente é muito parecido com você, mas não é igual. Analise cuidadosamente o perfil dos consumidores da sua empresa, pesquise, se informe e procure oferecer soluções individualizadas.
Treine e se prepare à exaustão. Conheça o que você vende, qual é o seu mercado e como atuam seus concorrentes. Cada informação é extremamente importante. Comprometa-se com esta idéia.
Use a sua ANATOMIA e faça da ANATOMIA DO CLIENTE um grande aliado para o seu sucesso.
Fonte: REGO, João Carlos Boiczuk. A anatomia do cliente. Disponível em:
Se você acha que Qualidade é só Monitoria, precisa ler o Estadão!
Por Vladimir Valladares - Postado em: 28/1/2008 http://www.blogclientesa.clientesa.com.br/qualidade/?artID=163
Olá Qualinauta!
Há no mercado de contact centers uma relação direta entre as palavras Monitoria e Qualidade. Fala-se em Qualidade e já se pensa automaticamente na Monitoria. Isso não está errado, mas é uma visão parcial e que precisa ser modificada.
Tempos atrás, na indústria, Qualidade era sinônimo de Controle, ou seja, o Controle de Qualidade era aquela área que verificava o produto antes da sua entrega ao cliente final. A sua missão era fazer com que os produtos defeituosos fossem eliminados internamente, sem chegar ao cliente. Com o tempo, verificou-se que controlar somente o "final da linha", sem olhar para as etapas intermediárias do processo, significava atrasos na identificação de falhas, perdas de muitos produtos e custos elevados para controle e correção. Passou-se então para uma visão mais ampla da Qualidade, o da Gestão da Qualidade, na qual todos os estágios que interferem direta ou indiretamente na condição final de um produto passaram a ser monitorados continuamente quanto às suas falhas e oportunidades, de modo a gerenciar-se toda a cadeia de valores. Esta mudança levou à redução da quantidade de produtos defeituosos que chegava ao final da linha, pois as falhas eram corrigidas ainda nas etapas intermediárias e o custo com esse processo de controle diminuiu radicalmente.
Em uma indústria, é fácil visualizar isso, não? Projetando esta situação para um contact center, temos na Monitoria, justamente esta área de controle da qualidade. Mas, como fazer um controle de modo a evitar que o cliente final perceba uma eventual falha cometida? Impossível!
A Monitoria é um instrumento poderoso quando bem estruturada, entretanto aponta situações que já ocorreram e que já causaram impacto nos clientes.
Os contact centers devem rever o posicionamento das suas áreas de Qualidade, fazendo-as assumirem o foco em Gestão. Logicamente, isso passa pela absorção de novas competências, principalmente em Gestão de Processos.
Essa mudança de foco de Controle para a Gestão é importante até para o reposicionamento da própria Monitoria. Explicando: quem observa a Monitoria em seu modelo mais tradicional focado em controle, entende que os benefícios que ela traz estão nos relatórios que apontam os fatores ofensores do bom atendimento e nos feedbacks aplicados para desenvolvimento dos agentes, correto? Com o foco em Gestão, ela assume um novo papel, que vai muito além disso. Além de sua função básica, citemos assim, ela passa a gerar informações para melhoria nos processos organizacionais (tanto operacionais como de apoio), na geração de novos negócios, na eficiência do atendimento, dentre outras possibilidades.
A Monitoria precisa estar inserida no foco da Gestão, porque é peça fundamental para se alavancar resultados para o negócio e se constatar a real eficácia de todos os processos que direta ou indiretamente influenciam a qualidade e a precisão dos atendimentos.
Abraços,
Vladimir Valladares
Crônica da Semana: OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE
A Monitoria é um instrumento poderoso quando bem estruturada, entretanto aponta situações que já ocorreram e que já causaram impacto nos clientes.
Os contact centers devem rever o posicionamento das suas áreas de Qualidade, fazendo-as assumirem o foco em Gestão. Logicamente, isso passa pela absorção de novas competências, principalmente em Gestão de Processos.
Essa mudança de foco de Controle para a Gestão é importante até para o reposicionamento da própria Monitoria. Explicando: quem observa a Monitoria em seu modelo mais tradicional focado em controle, entende que os benefícios que ela traz estão nos relatórios que apontam os fatores ofensores do bom atendimento e nos feedbacks aplicados para desenvolvimento dos agentes, correto? Com o foco em Gestão, ela assume um novo papel, que vai muito além disso. Além de sua função básica, citemos assim, ela passa a gerar informações para melhoria nos processos organizacionais (tanto operacionais como de apoio), na geração de novos negócios, na eficiência do atendimento, dentre outras possibilidades.
A Monitoria precisa estar inserida no foco da Gestão, porque é peça fundamental para se alavancar resultados para o negócio e se constatar a real eficácia de todos os processos que direta ou indiretamente influenciam a qualidade e a precisão dos atendimentos.
Abraços,
Vladimir Valladares
Crônica da Semana: OS ESTÁGIOS DA QUALIDADE
A área de qualidade dos Call Centers começou a se desenvolver no início da década de 90. Os bancos, por exemplo, foram os primeiros a utilizar a figura do "monitor". Pois bem, do início dos anos 90 até os dias atuais, podemos considerar que o setor de qualidade passou por quatro (04) estágios.
No primeiro estágio a qualidade tinha o foco de "inspeção", ou seja, o monitor buscava o "erro". A estratégia, neste caso, era muito simples:
(1) monitorava-se até achar um erro;
(2) ao encontrar, o feedback era fornecido ao atendente;
(3) aquele que não errava (ou seu erro não era encontrado), não recebia o feedback;
(4) o atendente que insistisse no erro, poderia ser desligado.
Neste estágio, o melhor atendente, geralmente, tinha grandes chances de se tornar um monitor que, por sua vez, passava boa parte de seu tempo ouvindo ligações e preenchendo planilhas.
Foi neste estágio que a área da qualidade ganhou (merecidamente) o apelido de “polícia”. Sim, o monitor era um policial à procura do criminoso (atendente que cometia o erro).
O tempo passou e já no final da década de 90 a qualidade entrou em seu segundo estágio: “Inspeção e Processos”. Nesta fase, continuava-se com a estratégia de “buscar o erro”, mas agora com uma preocupação a mais: melhoria dos processos internos.
Em outras palavras, o monitor buscava o erro e tentava melhorar o processo de atendimento. A estratégia era simples: melhorando os procedimentos internos, os erros poderiam diminuir. Nesta fase, uma das grandes preocupações era montar o “Manual do Atendimento” com todas as informações para o atendente. A seleção dos monitores continuava igual: entre os melhores atendentes, era selecionado o monitor.
Como o foco estava na “monitoria”, esperava-se que o melhor atendente se tornasse um bom “monitor planilha” (aquele que passa a maior parte do tempo só escutando ligações e preenchendo planilhas).
Com a chegada das empresas internacionais ao Brasil (Atento, Teleperformance, Sitel, etc) a área de qualidade entra em seu terceiro estágio: “Processos, Pessoas e Tecnologia”.
A monitoria, então, ganha novo “status”: Garantia da Qualidade. A busca somente pelo “erro”, consequentemente, ficava para trás.
O foco concentrava-se em:
(1) melhoria dos processos internos;
(2) pessoas motivadas e comprometidas;
(3) tecnologia de apoio como os sistemas de gravação e equipamentos para a monitoria online.
Foi nesta fase que o melhor monitor não era mais aquele que apenas monitorava muito bem, mas aquele outro que também sabia fornecer o feedback. Afinal, os gestores de Call Centers entenderam que “de nada adiantava monitorar, monitorar, monitorar, sem fornecer o feedback eficiente”. Da mesma forma, de nada adiantava ter um bom “monitor planilha”, pois a chave do sucesso estava (e ainda está) no feedback.
Em relação à tecnologia, a evolução foi grande nesta fase. Com a redução dos custos dos sistemas, a gravação torna-se grande aliada no processo pela busca da excelência.
Além dos sistemas de gravação, muitas empresas passaram a usar também os equipamentos que permitem a escuta (simultânea) do diálogo “atendente e cliente”. A “monitoria online”, então, surge e ganha força.
Enfim, foi neste terceiro estágio que realmente a área de qualidade conseguiu se estruturar e aumentar muito sua importância para os Call Centers.
Atualmente, poucas, ou melhor, pouquíssimas empresas estão em busca do quarto estágio: “Gestão Estratégia da Qualidade”. Nesta fase, processos, pessoas e tecnologia são importantes, mas é preciso também considerar outro fator decisivo: “olho do cliente”.
Eu explico.
A “Gestão Estratégia da Qualidade” procura saber o que é importante sob o prisma do cliente para, então, melhorar seus processos internos. Os monitores passam a ser analistas. Sim, analistas, pois precisam analisar os cenários, relatórios, indicadores e tomar decisões. Logo, o analista da qualidade tem:
(1) visão do negócio da empresa;
(2) análise crítica e
(3) é um profissional orientado a resultados.
Nesta fase, a ideia de “quanto mais ligações monitoradas, melhor” caí por terra. Afinal, os Gestores da Qualidade perceberam que o cálculo da amostra a ser monitorada é matemático, estatístico, portanto, depende de fórmulas. Por isso, é um grande erro pensar que o “tamanho da amostra” deve ser um percentual do total de ligações.
Outra novidade deste quarto estágio é a estratégia dos feedbacks. O analista continua monitorando (escuta + análise) as ligações, mas em alguns casos, antes mesmo de fornecer o feedback, ele liga para saber, sob o “olhar do cliente”, qual sua percepção sobre a qualidade da ligação.
Em alguns casos, o analista percebe que, aquele erro de vocabulário (por exemplo, o famoso gerundismo) não afetou tanto assim o cliente. Aliás, este até que gostou da ligação. O feedback, claro, passa a incorporar a visão do cliente e não mais somente a visão de processos, processos e processos.
Aliás, permita abrir um parêntese.
Entre um atendente com erros de vocabulário, por exemplo, o gerundismo, e outro com dificuldade para estabelecer um vínculo com o cliente (capacidade de relacionamento), qual você escolheria?
Em outros tempos, muitos monitores penalizariam os dois da mesma forma, com o mesmo peso, quase com a mesma “tonalidade” no feedback. Atualmente, já se percebeu que corrigir o gerundismo é muito mais fácil em comparação com a dificuldade do relacionamento que, por sua vez, tem um “reflexo” maior no resultado da monitoria.
Enfim, prezados leitores, neste quarto estágio, a temida “planilha de monitoria” vem sendo reformulada pelas “diretrizes da qualidade”:
(1ª) Técnicas de Comunicação (vocabulário, entonação de voz etc);
(2ª) Conhecimento (produto, sistemas etc);
(3ª) Relacionamento (empatia, proatividade etc) e
(4ª) Poder de Negociação (Pesquisa, Identificação de oportunidades etc). Claro, tudo isso sob o “olhar do cliente”.
A pergunta que deixo para você refletir é: em qual estágio se encontra a área de qualidade de sua empresa? Ainda é uma área somente em busca do erro? (1º estágio). Ou também se preocupa com a melhoria dos processos internos? (2º estágio).
É uma área que busca melhorar os processos internos, simultaneamente, também contribui para que a equipe seja motivada e comprometida, usando novas tecnologias (gravação, monitoria online) como apoio? (3º estágio).
Ou sua empresa também se preocupa com o “olhar do cliente” sobre a qualidade, fazendo pesquisas de opinião, calibrações, campanhas qualitativas e, principalmente, considerando o feedback como resultado global do atendimento? (4º estágio).
Aguardo, como sempre, seus comentários.
Abraços,
Roberto Claro
Monitoria de Negócio: o que é isso afinal?
Olá,
Começa a tomar corpo no mercado discussões sobre a chamada monitoria de negócio, e, como sempre acontece quando surge algo novo na praça, fala-se muita coisa a respeito, entre verdades e mentiras.
Primeiramente, é preciso não se enganar e pensar é uma monitoria da qualidade melhorada, porque não é. O seu conceito e finalidade são bem diferentes. Uma monitoria de qualidade pode se integrar a uma de negócio e vice-versa, mas jamais uma substituirá a outra.
Enquanto na monitoria da qualidade a preocupação é avaliar o comportamento do agente e se ele está cumprindo os procedimentos estabelecidos, na monitoria de negócio buscam-se questões mais amplas, sistêmicas, relacionadas às estratégias da empresa e que sejam passíveis de se observar nas interações com seus públicos de interesse.
Nela não existe fórmula semi-pronta, que pode ser copiada, como acontece com as da qualidade, já que é fundamental compreender o business e as estratégias de cada empresa para poder desenvolvê-la. Até por isso, significa extrapolar os limites das operações de contact center.
Ficar pontuando gerúndio e fraseologias, dentre outras coisas típicas das monitorias de qualidade, não estão entre as preocupações de uma monitoria de negócio; assim como ela também não tem como prioridade avaliar as pessoas individualmente.
Gradativamente, todas as empresas deverão migrar ou incluir a monitoria de negócio em suas operações. E nesse novo modelo, mostrar o valor agregado da qualidade é muito mais fácil.
Abraço,
Vladimir
